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黄志凌:积极看待大型银行智库化倾向

发表于 2020-10-26    来源于:黄志凌

导读:银行发展呈现智库化倾向之后,银行经营的核心竞争力才逐渐变成真正意义上的“不可复制”


作者|黄志凌「中国建设银行首席经济学家、中国首席经济学家论坛理事」

来源|《中国金融》2020年第19-20


为什么会提出这个问题


我从2011年开始担任一家大型银行的首席风险官并于2013年下半年改任首席经济学家。在实践当中,我一直有个感觉,原来我当首席风险官的时候,一些国际同行和国内大型机构与我讨论的话题不多,主要都是风险计量技术以及出了什么风险事件后怎么处理。担任首席经济学家以后,我发现他们对经济学家尤其是对大型银行的首席经济学家,好像特别地关注,讨论的话题特别多,不仅有银行方面的问题,还有市场方面的问题,甚至有许多国家战略层面的问题和全球未来发展的前瞻性问题。我曾经好奇地问他们,为什么对一个银行经济学家的看法如此重视。他们坦承银行尤其是大型银行经济学家的地位独特,既在市场当中,又超脱市场;既和政府部门联系紧密,又有不同视角,对宏观政策的把握更准确。同时,现在的大型银行都是国际化的银行,银行经济学家考虑的不仅是本国、本区域的问题,还要关注国际上的事情,具有全球化的视野,所以大家都愿意和大型银行的经济学家交流。由此引起一种思考,随着社会经济水平的提高,客户对大型银行的服务需求不再是简单的资金与信用问题,我个人在不同岗位的感触,可能体现了社会对于大型银行的金融服务需求正在发生趋势性变化。


大型商业银行可能正在智库化


深入观察银行发展趋势,可以发现大型银行的命运总是与国家命运和全球经济运行周期紧密结合在一起的。我们还注意到,国际上的一些大型银行的决策者,都具有很高的“政治家”素质,都习惯透过全球政治经济视野观察市场。他们高度关注全球化与逆全球化趋势、全球地缘政治危机、全球气候变暖与环境恶化、贫困消除等话题,也会在一定的场合发表相关意见,从而使得银行本身就变成了一个实质性的智库。当国家或全球面临重大危机的时候,银行会帮助国家甚至全球寻找化解危机的办法;当危机还没有出现的时候或者还在酝酿阶段,怎么避免危机也是大型银行的责任。比较而言,我们的一些银行家经常说“在商言商”,可能就显得“狭隘”了。“在商言商”主要是做市场,看看产品怎么推广、业务怎么拓展。国际视野的银行家,可能把整个银行都变成一个智库,在一个国际重大事件出来之前,他们都会发出警告;在一个事情出来以后,他们可以出面来协调并提出解决方案。同时我们还发现,国际上很多银行之所以破产,也是因为视野太狭隘,仅仅盯住眼前几个产品、几个业务,过度追逐利润而忽视系统及社会问题。我们看《大而不能倒》,分析一下雷曼是怎么破产的,就会有很多这样的体会。


即使从具体的交易来讲,交易市场规模也是由研究能力作支撑的。国内大型银行的金融市场部门喜欢交易信贷化,买一笔债券通常持有到期;西方银行的交易账户很大,而交易账户能够做多大是以研究力量作为基础的。因为宏观经济、金融市场上的每一点点波动,都会在交易价格上迅速显现,这就需要预判,你能够比别人作出判断更早、更准确,你就能够掌握主动。突发事件的发生其实是有迹可循的,不是绝对不可控的。对突发事件、趋势性东西的判断,取决于你的研究能力。无论是从银行战略层面、客户服务的层面,还是从交易的层面,都离不开研究能力。过去我们讲研发投入主要是讲产品和系统开发,而现在大型银行在智库建设方面的投入也越来越大。


回顾国际银行实践,智库化思维正在成为银行发展的“高效催化剂”,通过高端研究成果积极支持国家战略、进一步清晰银行战略、提升市场商誉和客户依存度,以此提升大型银行的全球地位。国际大型银行(财团)依托智库提升市场地位的倾向越来越明显,如摩根财团(Morgan Financial Group )智库曾两度给美国政府提出方案使美国经济起死回生(见琼·斯特劳斯《摩根美国金融家》)。从国际大型银行(财团)的普遍做法看,大型银行(财团)通过智库,保证了银行(财团)与政府的相互理解和对市场的影响力。


事实上,主要国际大型银行(财团)都有自己独立的智库团队,提供三个层面服务:一是服务银行(财团)客户,二是服务市场营销和投资交易,三是服务国家及银行(财团)战略。前两个层面是银行(财团)经营策略上的智库,注重经营中商誉的提升,主要通过媒体、媒介、业界面向客户和公开市场,以专业专注的政策解读、指数发布、趋势分析等话语权和影响力,提升银行商誉达到公关效果。第三个层面则是战略上的,主要着眼银行(财团)长远发展及市场竞争影响力,这个层次的智库能以战略高度进行顶层设计,通过制订非公开战略方案(或决策咨询),以更加广阔的视野和常人不可触及的深度,前瞻性地影响国家、银行(财团)战略发展和重要经营决策,实现顶层推动的功效。


智库思维可能会带来银行经营模式变革


银行智库化以后可能会形成一个不可模仿的核心竞争优势,将研究能力用于开拓市场、服务客户上。银行的营销将来是靠关系,靠产品,还是靠思想?我曾去一个分行调研,见到一位拥有博士学位的副行长,我担心他的应酬能力能否适应当下的营销环境。然而他信心满满地告诉我,“别人有别人的‘道儿’,我有我的‘道儿’”。我问他什么“道儿”?他说去给客户上课:有次他去拜访一个大客户,财务人员随口说起一个难题,他突然想起来这个问题他有研究,然后就认真地准备,找到对方说就这个事情他最近写了一份研究报告。对方看到研究报告后说,“这个好,下周正好有中层以上干部培训班,你过来讲一讲。”讲完课之后,那些领导见面都喊他老师,过去门都敲不开,现在听说他要去了,都到楼下大门外去迎接。这位分行的博士行长深有体会地说,借助“老师”的身份去营销,比“行长”身份还管用。某大型银行的金融市场研究部门平均每年支持分行客户营销会40余次,并配合分行对跨国公司进行一对一营销,提供专业解决方案。尤其是新冠肺炎疫情期间,该研究部门紧跟客户需求,先后为多家分行的客户举办线上分析会,阐述经济形势和市场的变化趋势,受到客户好评。上述案例给我启示,银行发展呈现智库化倾向之后,如果银行管理者或者相当一部分业务骨干都具备了智库专家水平,营销方式也会发生相应变化,银行经营的核心竞争力才逐渐变成真正意义上的“不可复制”。中国某大型银行强调“未来银行营销不再是靠拉关系、拼价格,而是靠研究趋势、寻找痛点、设计解决方案”。我们似乎看到了银行营销方式正在发生一场革命:靠智力而不是体力去抢占市场。


智库思维一定会使银行的管理方法、营销方式发生根本变化。对于现阶段的大型银行来讲,加强研究工作可能越来越重要。大型银行智库化以后的管理团队,从董事会到管理层,每个人几乎都是学者专家。其实,董事会就是研究战略的,这一点并不难理解,国外银行的董事会有种模式叫战略管理型董事会。那么银行基层怎样发挥智库作用?就层级制大型银行的分行而言,我觉得有几个事情要考虑:一是要对总行还没有意识到但市场和客户需求强烈且对银行可能具有战略意义的难点和痛点,及时捕捉和反映;二是要研究总行决策层已经明确为全行战略的事项,要把它的逻辑与背景、目的与要点理解清楚;三是要研究既定战略怎么在本区域找到一个合适的有效实现路径;四是及时向客户和本地市场提供准确的判断、科学的预期、切实的解决方案。因此,银行智库化,将带来整个银行经营理念和其中大多数人的行为变化,在这个变化的过程中,每个人都应成为银行智库化的种子,智库化的轮子,甚至是智库化的先驱。


关于推进大型银行(集团)智库建设的设想


实践中,国际大型银行(财团)智库均以首席经济学家、区域首席经济学家和首席专业分析师为梯次团队,配合董事会战略委员会,协同主要业务单元分工合作,实现银行(财团)与客户、市场和政府(国家层面)的互动,有效地提升了银行(财团)的市场地位。国际大型银行(财团)的一般做法如下:一是针对客户对市场利率、汇率和经济金融趋势等关心的问题,为客户提供专业化的服务,并通过与媒体合作以研究报告成果指导市场(如摩根大通银行定期发布货币波动指数、花旗银行定期发布经济惊奇指数和花旗研报);二是通过召开客户见面会,对核心客户“一对一”或“一对多”地提供研究报告或咨询服务,而非核心客户只能在一定滞后时间见到此类报告;三是撰写战略性报告(具有保密性,涉及银行(财团)发展战略、市场行业发展趋势判断、国际经济金融走势判断、战争与气候判断等问题),通过非公开渠道提供给银行高级管理层、董事会甚至国会议员,其目的是发挥国家智库作用(当然也有重金购买其他国际顶级智库报告用以说服政府)。


目前,中国一些大型银行总资产已超过20万亿元,总市值名列国际大型银行前茅,是全球系统金融性银行(G-SIBs),其业绩与战略动向已成为全球重要媒体、媒介关注的重点,市场地位决定了大型银行需要打造更加有影响力和专业化的研究智库。根据国际大型银行(财团)经验,中国大型银行通过智库核心团队建设,可进一步发挥专业影响,对金融市场走势、经济金融形势进行及时判断,通过客户咨询和成果发布产生合理引导,提振信心,从而进一步赢得客户和市场的信任。通过智库构建,特别是以客户服务、市场拓展、战略发展为核心,持续提升大型银行(集团)对客户和市场的“品牌影响力”,不断累积大型银行(集团)在国内和国际的软实力,从而能够更好地提升大型银行(集团)服务国家战略、风险管理和参与国际竞争的能力,更好地实现大型银行(集团)的战略发展目标。


借鉴国际经验,考虑各层次现实需求与我国大型银行的现实条件,提出如下几点思考和建议。


一是建立“服务公众的智库工作机制”。以业务条线部门和分行为主,整合已有资源成立专门研究团队,以宏观及产业政策、经济、货币与利率、外汇等研究领域为重点,利用银行庞大数据基础及样本,为政府相关部门及公众提供经济金融方面的资讯,并形成智库成果或品牌项目。与此同时,公共关系部门与相关业务部门形成联动工作机制:业务部门建立“首席分析师”制度,公共关系部门负责联系媒体,定期组织召开成果发布会和国际国内研讨会,“首席分析师”亦可参加银行常规路演等活动。如遇到货币政策重大调整或金融市场重大事件,业务部门的首席分析师可牵头组织来自资产负债管理部或金融市场部等部门的首席分析师,代表大型银行第一时间解读货币政策、金融市场动态,第一时间发出一家大型银行的专业声音。公共关系部门对业务条线首席分析师进行考核,记入其所在部门或条线KPI,达到约束和激励的效果。业务部门对所聘任的首席分析师和支持研究团队应该分别考核,各算绩效。


二是建立“服务核心客户的智库工作机制”。以数据分析中心为支撑,以私人银行、战略客户或重点客户管理部门为主体,编制各种指数,分层次发布指数研究报告、行业及市场研究报告。这些报告先以非公开形式提供给核心客户,可以采取“一对一”发布或给核心客户讲解。此类提供给核心客户的报告,也可以向社会公众发布,但必须有一周甚至一月的滞后期,才能交由公共关系部门对大众和市场发布。以金融市场部、投资银行部、资产管理部、理财子公司以及其他相关部门为主体,以宏观经济、特定行业、金融市场业务、资管业务、投行业务等研究领域为重点,主要为业务发展及相关决策服务、为客户服务(如提供资产配置咨询等服务),并打造相关领域研究品牌,吸引客户,甚至创造直接盈利。业务部门和公共关系部门对客户反响和客户关系效果作出评价和考核,考核加分记入部门的首席分析师和研究团队绩效。


三是建立“服务总部及国家战略的战略智库工作机制”。遴选具有业内影响力的顶级专家形成战略智库专职团队。该团队主要为银行总部提供思想性、前瞻性、战略性报告,同时也为国家经济金融战略提供思想与政策支持。对这部分高端智库团队人员的考核,主要是看其研究报告所具有的核心价值和未来影响力。


四是人力资源部门研究制定“智库人才标准”,设立银行“首席分析师”“区域首席经济学家”“战略智库专家”岗位。战略规划部门也应拟定智库发展规划,配合人力资源部门提出管理运营模式、激励机制、成果评价及应用政策等。


最后,智库日常管理中有一个“立项”问题应该重视。正确、准确、及时“立项”,事关智库存在的价值与效率,关系到智库发展的生命力。虽然这个问题在实践中不同的智库有不同的认识,但我个人认为,只要是智库就应该坚持“需求驱动供给”的立项原则。智库立项需求,有学术层面的需求,也有市场层面的需求,还有国家战略层面的需求。学术上的需求立项,就让专家们自己去把握,有助于追踪学术前沿,西方国家这方面的经验很多。市场层面的事情,就让市场去决定,并坚持谁出资谁验收。国家战略层面的需求立项,只能由政治家决定,由政治家提出并决策。发达国家如此,中国早年的“两弹一星”决策也是如此。我们现实存在的突出矛盾是,学术上的事情,官员和市场都在影响立项与否;一些纯粹市场层面的事情,官员和“学术权威”都想试图左右立项决策;而涉及国家战略层面的研究需求立项,该负责任的官员却不敢表态,任由学术权威和技术官僚扯皮,贻误战略研究机遇期。